配资策略平台以可持续切入高端赛道，本土时尚品牌要做好技术储备

上海时装周期间，路易威登在苏州河畔开设“侬好，上海”限时空间，并推出首个品牌中文播客，庆祝新版《路易威登城市指南》上海特辑发布。

“侬好，上海”展览图/路易威登

一方面，奢侈品牌扎堆在中国开设门店，并通过展览、书店、咖啡馆等一系列文化体验活动，扩大零售版图；另一方面，全球经济放缓，奢侈品需求明显降温，逐渐回归正常增长。根据全球最大奢侈品集团LVMH最新发布的财报，今年三季度销售额同比仅微涨1%，其中占据近半营收的时装皮具部门踩下刹车，创下近两年最差表现。

在越来越重视长尾效应的奢侈品行业，可持续赛道被寄予厚望，几乎所有品牌都做出相应承诺。本土品牌如何在这波新浪潮中定位发展？在加速两极化的时尚行业，它们又该怎样抓住机遇、建立优势？第一财经记者对话波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球资深合伙人杨立，在这位深耕消费市场多年的研究人士看来，中国时尚业必须形成上下游的合力，才能把所谓的时尚原罪，转化成可持续的动力。

杨立在M Space论坛上图/上海时装周

第一财经：奢侈品市场被视为“卖方市场”，它在引领可持续潮流上如何更好地释放能量？

杨立：在时尚界，奢侈品牌是风向标，它们传递艺术和美，也包括正向的价值观，比如通过一些积极的文化活动去传播可持续理念：为什么要可持续发展，它的社会意义是什么？

这对消费者是一种科普，而且奢侈品牌有财力去做比较大型的活动，给消费者一种切实的感受。另外，ESG方面，大家关心比较多的是环境，其实还有企业治理、社会责任这一块，奢侈品牌在这方面起了带头作用。

几年前开云在中国刚开始做可持续创新先锋奖的时候，大家对于可持续这个概念（的认识）还比较模糊。我去年来参加上海时装周M SPACE可持续论坛讨论的时候，一同参与的都是一些国际品牌，因为它们从总部得到了这样召唤。但今年我看到有比较多的本土时尚品牌都参与进来，它在B端及C端带来了示范效应。

我们一直说，可持续发展靠一家企业是很难完成的，因为它的成本不低，需要跨行业配合才能够做成。奢侈品企业本身的生态体系是比较丰富的，能接触到特别多的资源，大家都想跟它们合作，那么就能够带动上游的供应商也好，下游的房地产商也好，包括其他一些合作伙伴，都加入到可持续发展的运营中。奢侈品在这几个方面走在前面，肯定是对整个行业以及消费者都有很好的示范作用。

第一财经：国际品牌先行，那本土品牌在可持续领域有哪些发力方向？如何建立自己的优势？

杨立：可持续的发展需要植根于当地社会去做设计，本土品牌在这方面有很大优势，因为它对整体环境更了解，可以结合本土情况作出一些亮点。

在去年的APEC工商领导人中国论坛上，鄂尔多斯集团入选了“可持续中国产业发展行动” 产业案例。鄂尔多斯打造了一个端到端的产业链，它把中国独有的牧场生态的保护，作为可持续时尚的一个善点，包括（本季上海时装周开幕品牌）之禾所倡导的“天人合一”，背后都是东方哲学。我觉得只有植根本土的品牌，才能够切入这样非常独特的出发点。

第一财经：不少品牌都把可持续作为自己推行高端化的一个方向，这会是一个好的现象吗？

杨立：大概2年前，我们对全世界8个国家做了一次可持续消费的调研，发现中国消费者是其中意识最强的一群人，不光是意识上，也付诸行动。而从行为调研看，提倡可持续消费的这群人的确收入相对高，也比较舍得花钱，愿意为可持续付出溢价。另一方面，我们也看到z世代中，有1/3的人表示，不会购买不可持续的产品，这种消费观已经慢慢成长起来。

以可持续为赛道去切入，我觉得是一个好角度。但回过来再说，企业不能忘记，时尚还是要创造美的东西、好的东西、大家愿意使用的东西，如果抛开这些，单单为了可持续而可持续，那消费者是不能接受的，还是要基于产品本身有足够的吸引力，再叠加可持续的附加值，才会对消费者产生更大的吸引力，而不是本末倒置。

在国外，我们已经看到一些成功的案例，比如Allbirds、Patagonia、On昂，它们从成立之初就坚持可持续，从原材料的使用到处理旧产品的方式，都在践行着这种理念，也被验证是能被消费者所接受的。所以品牌高端化是有发展空间的，前提是本身产品过硬，否则单单为可持续理念买单，对消费者而言还是比较难的。

第一财经：国际品牌做可持续比较容易被看到，但大多数本土品牌体量小，它们怎么发声？

杨立：我觉得，建立一个生态体系的合作是非常重要的。我们跟国际品牌在规模上还是存在一定差距的，很难获得它们那么大的声量和影响力。但如果我们能够依托一个平台，构建起整个产业链的上下游，所有的人一起来发声，那被消费者看到的可能性就大很多，能量也会大很多。

无论像M SPACE这样一个平台让大家来探讨解决方案，还是像开云在中国创办可持续先锋奖，去鼓励小企业创新，为它们嫁接各种资源，这些都是非常好的尝试，都是借助生态和平台的力量去扩大影响力。我们不能小看平台的力量，一个品牌发力和一群品牌合力，是大不一样的。

尤其在可持续，很多事情需要上下游的共同投入。比如新技术发展起来，一开始价位比较高，如果有品牌愿意去做“吃螃蟹的人”，那么它上了规模就能把成本降下来，就能让消费者更好地了解这个技术，知道对环境生态的好处在哪里，这些都可以通过平台去发声。

第一财经：时尚业强调抓住代际变迁所带来的消费观念改变，同时“少而精”的消费趋势明显，高端化和平价化并行，怎么理解这种复杂性？

杨立：高端化和平价化并行，可以理解为大家倾向购买更少但更好的产品，这一趋势下有两个能力是本土企业要去进一步增强的。第一就是商品企划的能力，品牌跟消费者之间需求的匹配要更准确，要尽量减少无效库存。从季前的规划到门店的卖货再到季终的促销，这一套科学化的管理，原来在本土企业中是不太受重视的。

第二，（经济下行期）一样的价格企业得交出质量更好的产品，怎么提升？这就要求在关键的材料或者技术上做一些储备，比如面料、工艺等，才能做出有真正差异化的产品。这块以前大家没有太多投入，所以现在要尽快弥补。

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沈晴

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